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2007-05-31

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2007-05-30

出处:网吧帝国网(www.netbarcn.net)  作者:赵福军
   
    亚马逊CEO贝佐斯来华的脚步越来越近了,卓越网的动作也开始频繁起来,今日系统进行了升级,推出了“点评空间”等互动模块,页面几乎变成亚马逊网站的“翻版”。


    这一方面意味着王汉华等卓越本土高层开始重视豆瓣等图书点评站,开始感觉到提升和关注用户体验度的重要性;另一方面也在为贝佐斯将操刀的“大手术”做铺垫。


    据媒体披露,贝佐斯来华后,不但要将卓越网名改为“亚马逊卓越网”,启用Amazon.cn,整顿本土管理层,而且还会从政府公关、新项目谈判合作等方面为卓越网打气。


    三年实践证明,2004年亚马逊虽然通过全资收购卓越方式进入中国B2C市场,但并未达到预期目标,尼尔森、易观、正望咨询等专业调研公司发布的B2C调查报告已指出了这点。


    虽然卓越坚决否认自己在成交额、总商品数比对手当当网落后三倍,其2005到2006年营业额以超过100%的速度成倍增长,但其高运营成本导致的年亏损一亿似乎也绝不属空穴来风。


    当年,亚马逊收购卓越后,希望通过王汉华这支平均超过15年跨国公司管理经验的团队跑马圈地,但结果却恰恰相反,跨国运营管理“事无具细,均层层上报”的官僚体系,导致的冗余低效率让卓越逐渐失势。


    贝佐斯此行可以说充满了对卓越本土运营团队的不满,他或许还不明白为什么王汉华这样一个普遍具有15年跨国运营经验的团队,在大把资金、技术、资源面前竟会被本土土鳖当当打败。


    整顿、调教、变革是必然的,政府公关、新项目谈判合作或许也会带给卓越更多的资源与优势,但贝佐斯带来的“大手术”——改名换域,真会成为其未来B2C市场本土化的屠龙之术吗?真能让亚马逊本土化彻底走向“卓越”吗?


    提起改名,不得不提雅虎中国,如果说雅虎中国改名为中国雅虎,还能彰显其本土化之决心,尤其是相对于美国总部的独立性,那么卓越网改名为“亚马逊卓越网”怎么都让人产生不了他在本土化发力的联想。


    或许,贝佐斯在乎的仅仅是整个亚马逊帝国的形象统一,据披露,亚马逊分布全球的7个B2C站点,唯独卓越网在收购后延用收购前的网站形象和域名,三年对卓越的特殊照顾并未带来特殊的收益,因此贝佐斯很生气。


    收购后延用收购前的网站形象和域名,无疑算是本土化标志的一个保留与延续,是一种积极的本土化策略,而如今的“亚马逊卓越网”,虽然做到了形式上的品牌复合,但却与消费者无关,后者能否买帐,仍是未知数。


    毕竟近三年卓越网在线用户数、商品数、成交额、用户体验、售后服务、配送、信用等方面的消费者评价并不高,尼尔森报告也显示,在网民去年曾浏览过的购物网站中,卓越仅占17%的流量。


    有媒体说贝佐斯统一全球品牌这招是在借鉴eBay易趣等公司的成功本土化经验,eBay易趣算成功吗?难道不是完败于本土淘宝?这也能被叫成功的本土化经验?或许这不过是东施效颦,本质却是离本土化越来越远!

2007-05-28

出处:网吧帝国网(www.netbarcn.net)  作者:赵福军


尼尔森、易观、正望咨询等的B2C调查报告,选择在贝佐斯决定访华,快临近“中国亚马逊”卓越,但是尚未到达的日子——几周前发布,是可以理解的,因为这些报告揭示了“亚马逊中国”卓越业务的彻底失败。卓越网曾是一个在中国土生土长的B2C公司,在中国电子商务市场曾有过相当广泛的影响,走过“精品路线”,一天热销过5000套《大话西游》与《丁丁历险记》,一周卖掉过10000套老狼新专辑《晴朗》与《哈利·波特与凤凰令》,颇有一番身手,“迷惑”了很多中国早期网民,因此被亚马逊贝佐斯看中,2004年出价7500万美元全资收于麾下,做了全资“驻华大使”,成为全球亚马逊战略中的重要棋子。在贝佐斯看来,卓越网只有一个缺点,就是在他代表亚马逊在中国开疆辟土的三年里,恰恰是“亚马逊中国”业务日益陷入本土化怪圈,严重亏损,甚至被当当网赶超的时期,这个责任可不小。以披露卓越网惨败业绩为目的的B2C调查报告,当然应该在贝佐斯将要访华之前发布,于是贝佐斯来了。


亚马逊出钱、出策略、出技术,卓越网出人、出力,替亚马逊开疆辟土,借以抢占本土B2C市场,是亚马逊全球扩张的一个重要组成部分,亚马逊已在为全世界 100多个国家客户提供服务,近年来扩张的重心在亚洲,而中国市场是亚洲的重心,是一个具有1.23亿网民的互联网大国,夺取了中国市场,整个亚洲也就都是它的了。亚马逊卓越的中国市场巩固了,它就可以集中力量向非洲、欧洲等其它市场扩张,亚马逊在美洲,尤其是美国本土B2C电子商务市场的地位,贝佐斯是认为比较巩固的,这些就是亚马逊全球战略的整个如意算盘。


可是,一则中国的互联网用户普遍都不迷信美国模式;二则亚马逊不熟悉本土市场,虽然通过全资收购进入,却远未融入,无论是管理思维、机制构架,还是商业策略的选择,沿袭的仍旧是海外一套,对中国本土市场、文化、法律政策却缺乏本质了解,包括供应链、消费者、市场与人文政策法律环境,比如放权不够,比如缺乏创新,比如盲从复制海外模式,比如办公室政治,导致本土团队无法形成合力等等;三则竞争对手当当的觉悟和不断成长,已打破传统B2C理论禁区,融合于B2B2C,先后引进好几千大客户商家,步步蚕食了卓越网领地,当当在在线用户数、商品数、成交额、用户体验、售后服务、配送、信用等方面等数据方面远超卓越,其中在成交额及商品数上更是卓越的三倍。这样,就使亚马逊全资“驻华大使”卓越好不尴尬,以至无颜面对“东家”。


亚马逊全资“驻华大使”卓越在本土市场三年间也曾有不少动作,空降前摩托罗拉亚太区副总裁王汉华,赶走了林水星、陈年、陈小红等原卓越网创业高管,并借助亚马逊投入的7200万美元现金不断“输血”,先是从美国总部派遣了包括技术、物流、运营等方面经验丰富的人过来,以弥补卓越在采购、订单信息处理以及配送过程等方面存在的欠缺。接着又在北京之外加设了上海、广州库房。再接着,为了逐步淡化卓越在人们心目当中“图书、音像网上商城”的单一形象,卓越又马不停蹄地将销售商品扩展到家居化妆、数码手机、小家电等十几大类。所有这些,都是直接复制亚马逊模式的行动,只是未公开宣布,并且规模还不算大,而抛弃陈年等文化人“精选产品、少品种、大批量”,替代“大而全”策略思维,引入数码产品、百货销售,加大商品种类和数量才是战略核心。


卓越网之所以采取这些小修小补措施,是被中国和全世界互联网电子商务的客观形势所决定的,并不是亚马逊的当权派——贝佐斯不想直接拿下中国市场。在全资收购卓越之前,亚马逊副总裁达克曾一再拜访当当网,甚至开出“愿意以1.5亿美金收购当当70%-90%股份,承诺收购之后,当当品牌和管理团队将保持不变” 的橄榄枝,企图拉拢当当,不战而完全控制中国B2C市场,谈判失败了,当当拒绝了,卓越与当当的战争揭幕了。


对于亚马逊怀着幻想的善忘的国内外网民们,请你们看一看贝佐斯曾信誓旦旦的豪言:“我们要让美国市场上的辉煌在海外重演!”何等的“狼子野心”!


为什么贝佐斯不能等到卓越网出成绩时再来华呢?


“2005 年10月15日,卓越网终于CBD了,终于中央商务区了,终于纯外企了。‘中国的Amazon’终于成了‘Amazon中国’,但我也相信,他不再是中央了,那个曾经的旗帜,已经在马连道徐徐落幕。”“卓越已经成为过去,现在只剩下平庸。”可贝佐斯不信这些,他认为这些只是纯粹的欺骗,而绝不是亚马逊卓越无能,于是他来了。


原来亚马逊的所谓“辉煌”,就是干涉“亚马逊中国”卓越的手脚,复制、模仿亚马逊模式就是听话的孩子,不听话就不行。贝佐斯在这里强奸了卓越网创始时根据本土环境所立下的民意,但这是亚马逊贝佐斯的“民意”,不是卓越网的民意。


好办法,亚马逊出钱出策略出技术,卓越网出人、出力,替亚马逊开疆辟土,“绞杀”当当,借以抢占本土B2C市场,完成亚马逊全球扩张霸业。
 
赶走林水星、陈年、陈小红等原卓越网创业高管,空降前摩托罗拉亚太区副总裁王汉华,重组团队,配以亚马逊大笔真金白银军饷,直接抢夺本土B2C市场,在“理论上”是妥当的。单就亚马逊贝佐斯来说,“回顾起来在世界其它地区的扩张”,也是妥当的。因为这样做起来实在有兴趣,“似乎是令人神往”。但是在事实上是不行的,“大而全模式在国内五年来都难以成功”,大而全模式在美国行得通,但在眼下的中国则未必行得通。原因是中国图书音像业的供应链还不成熟,对信息流的管理也付诸阙如,因此只能采取全库存而非亚马逊那样的零库存方式,否则就不能保证及时送货。


那些认为“亚马逊不会步雅虎、Google、AOL等后尘,不会陷入本土化怪圈”的国内外网民听着,卓越在给你们上课了。卓越是不拿薪水上义务课的好教员,他是如此诲人不倦地毫无隐讳地说出了全篇的真理。贝佐斯之所以迟迟不来华,不是因为亚马逊不同意,而是因为贝佐斯有顾虑。第一顾虑卓越向其诉苦,又要吃要喝要银子。第二顾虑当当借机造势,传播不利于己的媒体言论。第三顾虑伤了卓越的面子,怕当面批卓越挫伤了其本土化锐气,这第三个顾虑他不愿意说。这是因为他怕在当当等国内B2C企业面前丢脸,他怕已经失败了但是还要装做好像没失败样子的“亚马逊中国”计划陷入全盘崩溃的惨境。


那些对“亚马逊中国”卓越还抱有丝丝希望或期冀的国内外网民听着,卓越网在给你们上课了,卓越网是你们的好教员。你们所设想的亚马逊贝佐斯的仁义道德,已被卓越网一扫而空。不是吗?你们能在尼尔森、易观、正望咨询等的B2C调查报告里找到一丝一毫令贝佐斯欣慰,从而给予仁义道德的数据吗?


亚马逊的确有美刀、有技术、有资源,可惜抓在贝佐斯手里,不抓在卓越手里,其用处就是拿着亚马逊的钱,在本土B2C市场复制出一个“中国亚马逊”,只不过事与愿违。贝佐斯年轻时也有自己的冲动:“将来当我年届八旬回首往事时,我不会因为今天离开华尔街而后悔;但我会因为没有抓住因特网迅猛发展的大好机遇而后悔。”可惜那创业的大好时光早已不再,遥想亚马逊刚刚成立的时候,Yahoo也才成立,SUN公司刚发布Java,Netscape浏览器才发布了第一个版本,二年后Ebay才刚出现……,如今的时代是诸侯争霸,剩者为王,那个残酷劲,没得说。现在和将来据说亚马逊很愿意送些给它在中国的其它B2C伙伴,但是不会送给当当。(贝佐斯此行据说会与国内公司接触谈系列合作)送是可以的,要有条件。什么条件呢?那就是跟我走,如卓越一样乖乖听我的话,哪怕是失败。太公钓鱼,愿者上钩。嗟来之食,吃下去肚子要痛的。


我们中国网商是有骨气的。许多本土土鳖电子商务公司,无论是B2B的,还是C2C、B2C的,在亚马逊及其附庸卓越网面前站起来了。阿里巴巴迅速崛起,拟奔赴香港年底前上市;淘宝借助免费策略,三年毕其功于一役,后来居上,打败了Ebay易趣;当当网去年7月获得DCM、华登国际等4家风险投资机构3000万美元联合注资,经过一年整合,上升势头凶猛,我们应当写学阿里巴巴,学淘宝,学当当,他们表现了我们本土电子商务人的英雄气概。


亚马逊、雅虎、Google、AOL等海外巨头,以为用大把的美刀,先进的技术,就能将本土网络公司扼杀待尽,或收入麾下,唯其马首是瞻,可本土公司一发力,亚马逊等就海外巨头纷纷陷入汪洋大海中不能自拔,或撤离、或毙命、或半死不活。豆瓣们发展得如日中天,淘宝、当当们成交额和用户数不断增长,贝佐斯却坐着不动,睁起眼睛看着,希望卓越还能为自己争一口气,捞一把。贝佐斯看见了什么?除了看见当当等对手的迅速崛起,他还看到了日益颓脱中的卓越:06年财报亏损一亿,音像制品销售部将被砍掉,整个态势外实内虚、外强内弱……。总之是没有人去理他,使得他有点“茕茕孑立,形影相吊”,没有什么事做了,只好挟起皮包来华看看。


据说贝佐斯自己有飞机,或许他可以在一个伸手不见五指的黑夜,静悄悄地来,打枪地不要,不惊动任何人。


“亚马逊中国”神话已经破产,尼尔森、易观、正望咨询等的B2C调查报告,就是一部破产的记录。先进的B2C创业者们,应当很好地利用该报告进行总结学习。


B2C调查报告发布了,贝佐斯要来了,很好,很好。这两件事都是值得卓越网反思的。